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公立医院预算绩效管理困境

2020-02-14 09:42 来源:绩效管理论文 人参与在线咨询

[摘要]新医改对公立医院预算绩效管理提出了更高的要求。目前公立医院存在重投入轻管理、重支出轻绩效的问题,预算绩效管理的广度和深度不足。对此,应重构公立医院预算管控系统,以绩效为导向,建立全过程预算绩效管理链,全面提升公立医院预算绩效管理水平。

[关键词]公立医院;全面预算管理;预算绩效

近年来,随着新医改的推进,国家部委相继推出预算绩效改革的相关文件,2019年1月《国务院办公厅关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》(国办发〔2019〕4号)明确要求公立医院“强化绩效考核导向,推动医院落实公益性,实现预算与绩效管理一体化,提高医疗服务能力和运行效率”。面对医疗卫生事业发展的新形势和国家政策的号召,实行预算绩效管理、全面提升预算管理水平,成为公立医院合理规划收支、维持良好发展、实现战略目标的必经之路。

1公立医院预算绩效管理的困境

1.1预算绩效理念尚未牢固树立

近年来,公立医院积极推进预算绩效管理,但总体还处于探索阶段,尤其是公立医院存在重投入轻管理、重支出轻绩效的问题,预算绩效理念尚未牢固树立,临床科室简单地认为预算绩效管理是财务部门和人事部门的工作,与自己科室无关。有些医院甚至把预算当做一种任务,预算编制只是由财务部门汇总上报,绩效指标重点关注产出、成本等经济效益,未考虑公立医院公益属性,对社会效益、公众满意度和可持续影响等绩效指标缺乏关注。

1.2预算与绩效管理未联通,存在业财孤岛

目前大多数公立医院出入院使用HIS系统,物资设备管理、预算管理、成本管控、会计核算、人事信息管理等使用HERP、用友等软件,系统之间缺乏接口,无法将人、财、物信息串联起来,导致预算执行刚性不强,全成本核算无法实施,不能准确衡量科室收支,绩效指标靠人工计算,预算、成本和绩效相互分离,数据无法实现联锁追踪和共享[1],形成数据孤岛。处于前端的临床业务部门,对预算绩效管理认知较浅、参与度低、积极性不足;处于末端的财务部门,对前端业务财务管控不足,对预算事前控制欠缺。

1.3对预算全过程的绩效管理不足

预算绩效管理要求将绩效贯穿到预算编制、执行和监督的全过程。但是现实中,医院对预算的绩效管理存在很多问题,无法实现对所有科室的预算进行全面绩效管理,加之缺乏长效监督制度,不能做到事前、事中、事后全过程监管,不能科学有效地评价预算执行效果,预算执行情况难以真正反馈,从而造成绩效评估的作用难以发挥。

2公立医院预算绩效管理的建议

2.1全面把握预算绩效的内涵

相比于传统的预算管理,预算绩效管理不是简单的几上几下、上下结合的预算编制方式,而是涉及预算分配机制的转变。绩效既是预算的逻辑起点,也是终点,要求在预算管理过程中树立绩效理念,以绩效目标的设置为开始,以绩效结果的应用为目的,将绩效理念贯穿于预算管理的全过程。可见,预算绩效管理是对传统预算的改造,颠覆了传统预算以资金为对象来编制、执行预算,而是将绩效贯穿于预算管理全过程,对预算全过程进行绩效计划、监控、评价与考核。预算绩效管理具有以下特点:一是利益相关性,预算绩效管理是从利益相关者的角度提出的,具有资源优化配置性;二是成本效益性,预算绩效管理必须充分考虑绩效,强调绩效对预算管理的责任约束和激励机制;三是公共风险性,预算绩效的重心从“资金”转移到“目标”上,更加注重经济、社会、生态环境效益的平衡,降低公共风险。总的来说,没有绩效的预算是不科学的预算,也是不负责任的预算。

2.2重构预算管控系统,实现业财融合

加强预算绩效管理的根本目的是改进预算支出管理、优化财政资源配置。公立医院经济运行有“三驾马车”———预算、成本和绩效管理[2],但在很多医院中是独立存在的,并未真正结合起来发挥作用。推行全面预算管理,医院必须完善科室预算成本绩效考核系统,使预算管理与成本、绩效管理数据库共享,实现业财融合。本文构建集中式预算管控系统(见图1),主要融合了预算管理、成本管理及绩效管理三大平台,保证各系统能够与其他异构系统整合,打破信息孤岛,实现经费申请—预算控制—审核—支付—核算—绩效一体化的管控流程[3]。依托该管控系统,关联预算管理、成本管理、绩效管理等,解决预算和结果相分离的难题,实现财务内控和全面预算管理落地。(1)预算管理:具有预算编制、审核、执行、调整、分析等功能,重点实现年度预算申请、预算下达、预算分解、建立预算项目、对成本和费用类预算进行分析及穿透查询。细化预算归口至各科室,可根据部门及岗位层级进行个性化下发,为预算执行统计提供参考和依据;智能化预算预警提示,报销与预算相连,一旦报销金额超过预算,系统将智能预警提示,向业务部门和财务部门反馈,有效控制各项业务预算;报销强/弱控并行,根据不同业务设置强控与弱控并行的报销流程,报销金额超过强控预算,流程无法提交,对弱控预算,流程仅提示。(2)成本管理:重点实现各类业务报账和报销、费用预算控制、资金计划控制、业务流程审批、财务凭证、资金支付并导入HRP。费用申请单据归类,实施全成本测算,关联科室预算,建立分类清晰、条线合理、授权有度的费用管控模式。建立流程化、场景化报销与审批,凭证自动生成,查阅、核对便捷,以预算为核心,多维度将各科室各类成本汇总,优化执行效果。一张报销单,实现多系统集成与多重管控,数据实时互通,实现资金预算从资金计划业务端发起到财务平衡、审批及支付检查环节的全过程管理,搭建全过程预算绩效管理体系。(3)绩效管理:多系统衔接,科室匹配,绩效指标数据联动、可比可测;自动化绩效管理,根据预先设定的运算方式与路径,自动生成绩效指标及分析报表;多维度绩效指标,智能评价监控,异常指标预警提示,反馈科室源头追溯。

2.3以绩效为导向,建立全过程预算绩效管理链

(1)以绩效目标为引领。绩效目标要紧扣医院发展战略与规划,与医院年度重点工作相一致,分解至各科室。绩效目标的设定可以实行“二上二下”审核流程,审核绩效目标的完整性、适应性、可行性和相关性,不断修改完善医院和部门目标。最后按照“谁申请资金,谁设定目标,谁负责”的原则,明确预算第一责任人,为绩效考核指明方向。(2)建立健全医院预算绩效管理机制。首先要完善医院预算绩效管理领导机制,成立预算绩效管理委员会,负责预算绩效全过程管理。其次要制定与医院战略规划相符的预算绩效管理制度,将预算绩效制度化、规范化,并增强规章制度的实操性,用明确的工作流程来指导执行过程。(3)绩效评价是核心。首先,建立科学化、多元化的预算绩效评价指标体系,指标体系要贴近行业特点,具有适应性。公立医院具有公益属性,承担社会医疗救助功能,尤其要求对“三无病人”进行救治,因此公立医院预算绩效评价指标体系要包含社会效益、经济效益、社会满意度等指标。同时,绩效评价要与科室业务挂钩。公立医院一般科室划分较详细,经费开支项目与归口较多,对科室预算绩效的评价,要因地制宜地根据科室业务评判,不能一概而论。其次,绩效评价要贯穿于管理全过程,包括事前评价、跟踪评价和事后评价。通常而言,科室既是预算申请主体又是资金使用主体,开展事前评价有利于将绩效评价关口前移,从前端业务科室抓起;通过跟踪评价,及时调整预算和绩效目标,保证绩效最终完成;事后评价可以引入卫健委、事务所、第三方资质机构等,针对医院预算管理存在的问题进行反思,尤其对重点项目进行重点评价。(4)重视绩效监督与结果运用。对预算进度和绩效目标实现程度实行“双监控”,切实做到“花钱必问效、无效必问责”。同时,加强绩效评价结果应用,将绩效评价结果应用于改善预算管理与资金管理上,并建立通报制度,对预算绩效进行考核,赏罚分明,不仅可以起到预算管理监督的作用,同时还能增加预算管理的公开透明度。

参考文献

[1]徐玲茜.基于业财融合的公立医院全面预算管理模式改进策略[J].中国卫生经济,2019,38(2):84-87.

[2]戴小喆,郑大喜.公立医院经济运行的“三驾马车”———预算、成本和绩效管理[J].中国总会计师,2013(9):129-131.

[3]吴涛.医院预算管理及其经费管控信息化的实践[J].中国卫生经济,2019,38(2):81-83.

作者:于俊红

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